Escrever uma página chamada “Os fundadores” sobre uma empresa que cofundei é um pouco estranho.
As histórias de fundadores transformam-se em mitologia com facilidade. Duas pessoas têm uma ideia, superam obstáculos impossíveis e, aparentemente, constroem tudo com as próprias mãos.
Não foi assim que a Tomorrow.bio nasceu.
Emil Kendziorra e eu fundámos a empresa em Berlim, em janeiro de 2020. Continuamos a liderá-la: o Emil como CEO e eu como COO.
Tomámos muitas das decisões iniciais. Mas dependemos, desde o início, de médicos, engenheiros, perfusionistas, investigadores, pessoal operacional e de gente disposta a apoiar uma ideia pouco comum.
Os fundadores importam. Claro que importam. Numa empresa jovem, as suas motivações determinam o que se constrói, o que se ignora e o que acontece quando o dinheiro ou o tempo escasseiam.
Há, porém, um segundo ponto que importa ainda mais na criopreservação.
Se a Tomorrow.bio continuar dependente de mim e do Emil para sempre, então construímo-la mal.
Duas razões para fundar a mesma empresa
Eu e o Emil não chegámos aqui pelo mesmo caminho.
O Emil formou-se em Medicina, licenciou-se *summa cum laude* pela Universidade de Göttingen e dedicou vários anos à investigação oncológica.
Queria contribuir para aumentar a longevidade humana. Frustrava-o a lentidão dos progressos para as pessoas que estão vivas hoje.
Passou depois ao empreendedorismo, fundou e vendeu duas empresas e, por fim, voltou ao mesmo problema por outro caminho: a biostase.
O seu compromisso público inicial foi bastante direto. Propôs-se dedicar pelo menos os vinte anos seguintes a desenvolver uma área profissional capaz de crescer, combinando investigação, operações, comunicação e governação de longo prazo.
Esse argumento pode ser lido em no seu próprio relato sobre essa decisão.
O meu caminho foi menos médico e mais operacional.
Estudei Engenharia Civil e Industrial no Brasil, comecei como engenheiro de planeamento, passei por empresas de tecnologia e mais tarde cofundei dois negócios digitais.
Sabia construir equipas, gerir orçamentos e transformar um plano em algo que funciona todos os dias. Sabia também que não queria passar o resto da vida a construir mais uma empresa comum.
A razão que me levou a juntar-me foi mais simples do que qualquer plano de negócios. Gosto de estar vivo.
Queria trabalhar em algo que pudesse dar às pessoas a possibilidade de viver mais tempo. Não a certeza. Não a imortalidade. Uma possibilidade quando a alternativa habitual não oferece nenhuma.
As biografias e as funções atuais constam da página da equipa da Tomorrow.bio. Explicam onde começámos. Mas não explicam plenamente aquilo em que a empresa se transformou.
Porque é que a combinação funcionou
A criopreservação ocupa um lugar estranho. Envolve medicina, engenharia, logística de emergência e criação de instituições duradouras.
Um protocolo científico rigoroso não serve de nada se ninguém o conseguir aplicar às três da manhã, noutro país, após uma alta hospitalar mais tardia do que o previsto.
Uma operação rápida é igualmente inútil se as decisões médicas forem fracas ou se as medições nunca mostrarem se o procedimento resultou como previsto.
O Emil assumiu naturalmente a liderança das vertentes médica e científica, bem como do desenvolvimento desta área. Eu impulsionei naturalmente as operações, as finanças, o crescimento e os sistemas necessários para tornar o serviço repetível.
Isso não significa que trabalhássemos em áreas totalmente separadas.
Debatíamos as questões sob vários ângulos. É assim que os bons fundadores devem trabalhar.
Devemos construir algo mais rápido agora, ou esperar pela versão tecnicamente melhor? Devemos investir noutro equipamento, noutra equipa ou noutro projeto de investigação?
Não há manual para essas escolhas. No início, nem há dados suficientes para tomar todas as decisões com segurança.
É aqui que as motivações dos fundadores mais pesam. Quando a folha de cálculo não resolve a questão, o que importa realmente para quem decide?
A nossa resposta manteve-se sempre a mesma: primeiro a qualidade da preservação, depois a infraestrutura necessária para tornar essa qualidade acessível a mais pessoas.
Essa prioridade continua patente nas prioridades publicadas pelos fundadores para 2026, desde a avaliação por TC e microscopia eletrónica até aos novos trabalhos de perfusão e armazenamento.
É também visível no programa de investigação e nos projetos de engenharia que deixaram de ser planos para se tornarem equipamento em funcionamento.
Conversas privadas com um pequeno grupo de membros permitiram retirar outra lição importante. As pessoas começam muitas vezes por avaliar quem está por detrás da organização.
Para alguns, uma conversa direta com a equipa tornou a empresa real. Outros quiseram ver as instalações, compreender o funcionamento local ou encontrar provas mais claras do trabalho em curso.
É compreensível. A confiança começa muitas vezes numa interação humana.
Só não pode ficar por aí.
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Os fundadores devem impor limites a si próprios
Uma das decisões mais importantes dos fundadores da Tomorrow.bio foi não concentrar toda a missão numa única empresa comercial.
A Tomorrow Biostasis GmbH realiza a criopreservação, mantém equipas de resposta e presta serviços aos membros. Precisa de crescer, contratar, investir e agir com rapidez.
Os cuidados de longo prazo aos pacientes têm uma função diferente. Exigem estabilidade, capital protegido e um enquadramento jurídico que não mude ao sabor das prioridades de um negócio comercial.
É por isso que o ecossistema da Tomorrow.bio funciona com três organizações.
A Patient Care Foundation atua no interesse dos pacientes e é legalmente responsável pelos seus corpos e pelo respetivo capital.
A European Biostasis Foundation é proprietária das instalações na Suíça e assegura o seu funcionamento, presta cuidados de longo prazo e desenvolve investigação.
As responsabilidades exatas de cada uma estão publicadas na nossa página das organizações parceiras.
Esta estrutura não foi criada depois de a empresa ter alcançado sucesso. A EBF foi criada em 2019, antes de a Tomorrow.bio ser fundada em janeiro de 2020.
A data é reveladora.
No início, os fundadores têm liberdade máxima para manter o controlo. Optar por criar instituições separadas significa aceitar que, um dia, a missão terá de ultrapassar os fundadores.
Nenhuma estrutura legal elimina todos os riscos. As pessoas continuam a ter de a gerir bem, financiá-la, manter as instalações e substituir os líderes quando chegar a hora.
Mas esta estrutura limita aquilo que um futuro líder pode fazer. Separa o crescimento empresarial dos cuidados aos pacientes e retira as obrigações de longo prazo à lógica comercial habitual.
É essa a diferença prática entre dizer “confiem em nós” e criar razões de confiança que outros possam verificar.
O que deve sobreviver aos fundadores
O Emil e eu consideramos ambos que este é o trabalho da nossa vida. Não o digo de forma leviana.
Isso importa porque virão anos difíceis. Todas as organizações sérias passam por esses anos, sobretudo uma que procura aperfeiçoar uma tecnologia que pode demorar décadas a atingir maturidade.
O compromisso pessoal ajuda uma empresa jovem a atravessar esses anos.
Ainda assim, os membros não estão a comprar apenas o nosso compromisso pessoal. Precisam que a empresa, as fundações, as instalações e os padrões de qualidade resistam a mudanças de liderança.
O verdadeiro papel de um fundador é, por isso, um pouco paradoxal.
Temos de nos dedicar à missão como se ninguém mais pudesse fazê-lo. E depois temos de construir a organização de modo a que deixe de precisar de nós, pessoalmente.
Isso significa contratar pessoas que nos questionem, documentar procedimentos, publicar relatos de casos, medir a qualidade da preservação e criar um modelo de governação que possa funcionar sem a aprovação de um fundador.
Significa também construir uma cultura suficientemente clara para que futuros líderes possam adaptar a organização sem perder de vista a sua razão de ser.
As organizações feitas para durar não conseguem preservar todos os hábitos da primeira geração. Têm de preservar a missão enquanto melhoram o método.
Por isso, sim, olhem para os fundadores.
Perguntem por que escolhemos este trabalho, o que construímos quando ninguém estava a ver e se as nossas competências estão à altura do problema que temos diante de nós.
Depois, olhem para além de nós.
Olhem para a equipa, para as provas publicadas, para a estrutura legal e para as instalações. Perguntem o que aconteceria se a empresa operacional falisse ou se os dois fundadores saíssem amanhã.
Se houver boas respostas a essas perguntas, os fundadores fizeram algo útil.
Se a Tomorrow.bio só conseguir cumprir as suas promessas enquanto o Emil e eu estivermos presentes, as nossas biografias não servirão de nada.
O nosso objetivo é criar o contrário: uma empresa marcada pelos seus fundadores, mas uma instituição capaz de sobreviver sem eles.
Resumo: Emil Kendziorra e Fernando Azevedo Pinheiro fundaram a Tomorrow.bio reunindo experiências complementares nas áreas médica, científica, da engenharia e das operações. O seu compromisso é importante agora, mas a sua tarefa mais importante é construir uma equipa e uma estrutura capazes de continuar a servir os membros quando os fundadores deixarem de estar no comando.
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